拿到叫花子李这个案例时，我先让公司的员工们议论了一下，他们有的认为这个乞丐很聪明，有的认为他坚守原则，还有的认为他富有开拓精神。但我认为，如果把这个做为一个零售案例来看，都只是看到事物的表象，没有洞察商业行为的本质。

    的确，经过策划，这位叫花子李在乞丐的世界里创造了开天辟地的一件奇事：只收五毛钱。这是对乞讨行业的一个颠覆性的创新之举，彻底改变了乞讨在人们心目中的印象，并借助于这种传播印象把转化为人们的猎奇和娱乐的闲余消费产品。作为一个新事物确立了自己在市场中的USP（独特销售主张），并根据这个销售新主张迅速获得了人们的口碑传播，获得了低成本和迅速的势力范围内的市场推广。其次，他迅速放大了自己的USP，寻找了百货商场来扩大自己的经营范围。但是，如果把这个商业事例作为一个零售案例来看，仅仅有一个USP来看，是远远不够的，也就是说，去百货大楼开分店的叫花子李的前景并不乐观。

    首先，供应商关系危机暗伏；

    大家知道，沃尔玛的成功源于他对供应商一整套的严密的控制体系，保证了他的廉价和充足的货源。叫化子李答应了给宣总赢利后的策划费，但是叫花子李成功后却未兑现过，从宣总多次上门催要来看，反应了叫花子李对自己的咨询策划供应商的漠视，很难相信没有咨询商的叫花子李的下一步能发展顺利。供应商关系不仅是零售企业的重要管理内容，也是规模庞大的企业的日常重要管理内容，像丰田这样的企业同样重视供应商关系，他要求所有的配件厂都建在丰田总装厂周围，并通过交叉持股、人资交换和培训来实现对供应商的控制，保证了丰田的竞争优势。

    其次，没有技术壁垒，战略竞争优势缺位；

    叫花子李获得成功的原因在于他坚持了只收五角的USP，但值得警惕的是这个USP很容易被复制和模仿，其他的乞丐也可以独收一元或二毛来进行模仿，这样叫花子李的竞争优势很快就可能消失，他缺乏以技术或规模为代表的核心竞争优势。三星总裁李健熙曾说：“要问我的首要工作是什么，第一、第二和第三都是创新。”三星就是通过这样的不断创新的追求来实现自己的全球竞争优势的。

    其次，商业模式不清晰，复制容易失控；

    叫花子李在实现自己的赢利后，扩展到了百货大楼前，并雇佣了一人来帮自己看广场的点。问题在于叫花子李依靠什么样的商业模式来要求新人接收他的管制呢？叫花子李在单店获得成功后复制是非常危险的。肯德基础第一个十年只开了50家店，第二个十年开了1500家店，其中前十年就是用来培育市场和从事消费研究的。而中国的不少加盟商第一年开一百家店，第二年五百家，第三年往往就破产了。其成也速，其亡也忽。很值得令人反思。

    叫花子李的事情很容易让我想起掉渣儿饼，他依靠自己的USP和风味迅速扩张一时流行的饼食，并赢得了中国式比萨的声誉，但是很快就出现了土家饼、掉丝儿饼等各种仿冒品牌，使得创始者的竞争优势迅消失，其品牌的没落也成必然了。成功的运营一个零售品牌不是有一个和两个USP能解决的，他必须是一个系统的终端、渠道、物流、服务、管理、生产、技术、资本和质量控制等的综合体系，只有这个综合体系的建立和维系，才能保证商业品牌能够做大做强和做久。在商业演讲中，我曾多次指出，规模和销量不是问题，问题是商业模式，如果你有成熟的商业模式，那么扩张只是时机的问题。相反，对于目前的大多数中国零售品牌而言，最需要谨慎的是扩张策略的选择。在这方面莱双扬和俏江南的做法就很值得借鉴。莱双扬坚持的是稳健和适宜的扩张策略，坚持自己的门店不超过12平方米，以小店的生存为本，实现企业的稳步扩张；俏江南也是在积累了足够的资本和经验后，才不惜一掷千金的实施门店扩张计划，这种超人的胆略其实包含了太多精心的策划和决择。

    所以叫花子李的成功只是一个小作坊的一时兴旺，不是一个可以称道的商业模式。